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美的电器白色扩张

对比近期发布的国内三大白电企业2010年上半年财报数据,发现国内市场白电王者已悄然易主。今年上半年,格力电器实现营收251.5亿元,净利润为15.73亿元;青岛海尔营收296.84亿元,净利润10.80亿元;美的电器则实现营收390.25亿元,净利润达17.89亿元。

  美的集团董事局主席何享健日前在公司年中总结大会上表示,美的集团上半年整体销售收入同比增长近60%,达到716亿元,力争全年实现不含税销售收入突破1000亿元。

  十年十倍的增长,不禁要问,美的集团是如何做到的?作为美的集团骨干的美的电器又走过哪些弯路,有哪些值得借鉴?

  专注白电

  “多元化是一个陷阱”,不少中国企业家在此栽跟头。

  2001年,李东生对外总结TCL集团20年高速成长和扩张时,谈到一个重要反思:在实行多元化时准备不足、资源分散、战线拉的过长、真正形成有竞争力的行业不多。

  而从2001年起,张瑞敏以不少大手笔开创了海尔多元化局面,比如进军手机业务、涉足金融、电脑、药业和家居等均出现不同程度亏损,最终回头看海尔业绩,保持高速盈利的仍然是冰箱、洗水机、空调等白色家电等传统业务。

  “其实严格意义上讲,我们还是主业非常突出的,只是集中在白电,并没有做非常大的跨越,是在坚持白色家电专业化基础上的产品多元化。”美的电器董事局主席兼CEO方洪波对《英才》记者称。

  何享健在2007年时也曾袒露心声:过去七八年来,做手机,做彩电,做房地产都很好,很多人发财了。我的部下、朋友给过我很多意见和主张,但我很清醒,要抓住自己的优势,赚自己能赚的钱。事实上,创业于1968年的美的集团,尽管旗下

  已拥有三家上市公司、四大产业集团,也涉足物流等领域,但也一直围绕白色家电生产基地和出口来经营。

  美的电器董事、董事局秘书兼证券部总监李飞德进一步指出,目前,在产品发展战略上,横向和纵向两条线非常清晰,横向即空调、冰箱和洗衣机三大主线,纵向如空调,则是从家用空调到商用空调、从中小型空调到中大型中央空调不断延展。

  “白电和黑电,好像都是家电,但是,细想一下,绝对是两个行业。白电是机电一体化的产品,主要靠电机工作的基本原理;而黑电,强调电子技术,特别是LED和背投等产品,实际上属于电子行业”,方洪波称,从产业和技术实质看,两者不是一回事,美的电器在未来5年内将不会涉足黑电领域。据家电专家称,白电业,尤其是空调领域,是目前家电业中利润率最高的。近些年,美的电器也正一步步通过收购与融合,来强化在白电领域多元化中的专业化。

  在冰箱和洗衣机市场,美的电器在五六年前便图谋将荣事达、华凌及小天鹅收归麾下。

  2008年2月,美的以16.8亿元重金买下小天鹅24.01%的股权,成为小天鹅第一大股东。去年,小天鹅宣布收购美的电器控股的合肥荣事达洗衣设备制造有限公司69.47%的股权,使荣事达洗衣机成为小天鹅的控股子公司。

  通过加大对滚筒洗衣机等高端产品的大力投入,借助小天鹅长期为GE和西门子代工滚筒洗衣机的过程中积累的较强制造和研发实力,再整合美的在国内市场推广的优势,最终收获今年上半年的理想业绩。

  美的电器在发布半年业绩同日,一并公告,拟非公开增发A股股票不超过3.5亿股,发行价格不低于12.51元/股,拟募集资金总额不超过43.6亿元,来加大产能配套。

  方洪波称,未来产能投入方向很明确,第一是中央空调;第二是冰箱;第三是围绕出口的空调和压缩机。

谨慎国际化

  近些年,美的电器也一直在推进国际化,但并不大张旗鼓,几乎没有大宗并购案发生。

  2004年,美的电器与日本东芝开利投资成立广东美芝精密制造有限公司,其中美的持有该公司60%的股份;东芝开利持有该公司40%的股份。2004年,美的电器将下属子公司美的制冷、芜湖制冷、商用空调、武汉制冷中持有的20%股权转让给东芝开利,总计交易价款为2.8亿元。

  由此形成了美的电器与东芝、开利的全球三大制冷巨头合资产业群。

  直到今年5月3日,美的电器才第一次真正走出国门,宣布拟收购UTC(旗下包括开利)持有的埃及M i r a c o公司32.5%的股权,共计耗资3.92亿元人民币。而且在本次股权收购完成后,U T C通过其全资子公司持有Miraco公司37.1%的股权,为其第一大股东,美的电器持有Miraco公司32.5%的股权,仅成为其第二大股东。

  回顾历史,美的曾经还变相拒绝过美国第三大家电巨头美泰克的出售邀约,当时何享健的想法是,美的宁可走慢一两步,也不能走错半步。因为他观察到美国、欧洲企业来中国收购,尚有90%会失败,本土家电企业在没有强势资本实力、成熟管控体系和流程手段下,如何有能力去管理别人?

  相对于海尔主动收购美泰克、TCL收购汤姆逊和阿尔卡特等,美的电器的国际化扩张显得更加谨慎和稳妥:先是模仿学习、而后试探性的渐行渐远、最终实现步步为营。

  李飞德称,白电制造向中国转移不可逆转,公司在海外收购一些品牌与企业是为使整个全球化业务更实在。目前,公司全球化战略还是保持务实,在发达国家还是以OEM为主,在新兴市场国家则发展自有品牌。未来希望在保有量不高、增长空间大的东南亚、中东非、巴西及印度市场占据先机。

  分权管理

  一位创维的前高管对《英才》记者称,创维过去也做过很多多元化的尝试,比如创维做过自主品牌的手机和DVD,但都失败了,而美的却能做一个多元化成功一个,让其很意外。

  “最终企业的竞争,是组织能力的竞争、是团队能力的竞争,管理模式是任何其他企业没有的”,方洪波多次强调美的分权机制的重要性。

  回溯美的电器的发展,1997年,何享健痛定思痛,一举颠覆“集权”式管理体制,将不少老员工请下课,而遭到不少指责。当美的营收从30亿元做到500亿元的时候,何享健又决心再次自我否定,将他缔造的事业部机制做一个调整。因为主体和环节太多,资源分散会导致投入重复,以及个别单位强势和各自为政等缺点。此后便采用了方洪波提出的以产品事业部+区域事业部的组织模式。

  如今,何享健已交出权杖,美的集团董事会和美的电器依然高速运转,在不少美的员工看来,正是“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的事业部组织架构在背后强力支持。

  据说,在美的内部的管理层中,有一本70多页的《分权手册》,是美的管控体系的核心,甚至已流传到网络上被收费下载。

  不过,权力的背面是责任,事业部也承担着巨大的经营责任,一旦业绩不佳,整个管委会班子极可能要一起引咎辞职。

 

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